PENILAIAN PRESTASI KERJA
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Pada umumnya orang-orang yang berkecimpung dalam manajemen SDM
sependapat bahwa penilaian prestasi kerja para pegawai merupakan bagian penting
dari seluruh proses kekaryaan bagi pegawai yang bersangkutan. Pentingnya penilaain
prestasi kerja yang rasional diterapkan secara obyektif terlihat pada minimal
dua kepentingan, yaitu kepentingan pegawai yang bersangkutan sendiri dan
kepentingan organisasi.
Bagi para pegawai, penilaian tersebut berperan sebagai umpan balik
tentang berbagai hal seperti kemampuan, keletihan, kekurangan dan potensinya
yang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan tujuan, jalur, rencana dan
pengembangan karirnya.
Bagi organisasi hasil penilaian prestasi kerja para pegawai sangat
penting arti dan peranannya dalam pengambilan keputusan tentang berbagai hal,
seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan, rekrutmen,
seleksi, program pengenalan, penempatan, promosi, sistem imbalan dan berbagai
aspek lain dari keseluruhan proses manajemen sumber daya manusia secara
efektif.
Penilaian pelaksanaan pekerjaan perlu dilakukan secara formal
berdasarkan serangkaian kriteria yang ditetapkan secara rasional serta
diterapkan secara obyektif serta didokumentasikan secara sistematik. Hanya
dengan demikianlah dua kepentingan utama yang telah disinggung di muka dapat
terpenuhi.
Dalam melakukan penilaian atas prestasi kerja para pegawai harus
terdapat interaksi positif dan kontinu antara para pejabat pimpinan dan bagian
kepegawaian. Interaksi positif tersebut
tidak hanya menjamin persyaratan obyektifitas dan pendokumentasian yang rapi,
akan tetapi juga memuaskan bagi para pegawai yang dinilai yang pada gilirannya
menumbuhkan loyalitas dan kegairahan kerja karena mereka merasa memperoleh
perlakuan yang adil.
Dalam praktek, interaksi positif dimaksud melibatkan tiga pihak,
yaitu pihak kepegawaian, atasan langsung dan pegawai yang dinilai. Bentuk
interaksi itu adalah; ketiga pihak yang terlibat harus memahami bahwa penilaian
prestasi kerja merupakan suatu sistem yang bukan saja harus efektif, melainkan
juga diterima oleh pihak-pihak yang berkepantingan.
B. Rumusan Masalah
Dari latar belakang tersebut di atas, maka yang menjadi rumusan
masalah adalah:
1. Apa konsep sistem penilaian prestasi
kerja?
2. Bagaimana persiapan sistem penilaian
prestasi kerja?
3. Bagaimana Metode Sistem Penilaian Prestasi
Kerja?
BAB II
PEMBAHASAN
A. Konsep Sistem Penilaian Prestasi Kerja
Yang dimaksud dengan sistem penilaian prestasi kerja adalah suatu
pendekatan dalam melakukan penilaian presatasi kerja pegawai, di mana terdapat
beberapa faktor yang terdapat di dalamnya, yaitu:
1. Yang dinilai adalah manusia yang
disamping memiliki kemampuan tertentu juga tidak luput dari berbagai kelamahan
dan kekurangan
2. Penilaian yang dilakukan pada serangkaian
tolok ukur tertentu yang realistik berkaitan langsung dengan tugas seseorang
serta kriteria yang ditetapkan dan diterapkan secara objektif.
3. Hasil penilaian harus disampaikan kepada
pegawai yang dinilai dengan tiga maksud, yaitu:
a. Dalam hal penilaian tersebut positif,
menjadi dorongan kuat bagi paara pegawai yang bersangkutan untuk lebih
berprestasi lagi di masa yang akan datang sehingga kesempatan meniti karir
lebih terbuka baginya.
b. Dalam hal penilaian tersebut bersifat
negatif, pegawai tersebut mengetahui kelemahannya dan dengan demikian dapat
mengambil berbagai langkah yang diperlukan untuk mengatasi kelemahan tersebut.
c. Jika seseorang merasa mendapat penilaian
yang tidak obyektif, kepadanya diberikan kesempatan untuk mengajukan
keberatannya sehingga pada akhirnya dapat memahami dan menrima hasil yang
diperolehnya.
4. Hasil penilaian yang dilkukan secara
berkala itu terdokumentasikan dengan rapi dalam arsip kepegawaian setiap orang
sehingga tidak ada informasi yang hilang, baik yang sifatnya menguntungkan maupun
merugikan pegawai.
5. Hasil penilaian prestasi kerja setiap
orang menjadi bahan yang diambil mengenai mutasi pegawai, baik dalam arti
promosi, alih tugas, alih wilayah, demosi maupun dalam pemberhentian tidak atas
permintaan sendiri.
Jelaslah bahwa bagian kepegawaianlah yang
secara terpusat bertanggung jawab untuk mengembangkan sistem penilaian prestasi kerja bagi semua
satuan kerja dalam suatu organisasi. Tujuan utama dari pemusatan tugas ini
dibagian kepegawaian adalah untuk menjamin keseragaman yang tidak hanya
tercermin pada obyektivitas, akan tetapi juga mempermudah pendokumentasian.
Dalam hubungan pendokumentasian dapat ditambahkan bahwa dewasa ini banyak
organisasi yang sudah mengembangkan sistem informasi kepegawaian dengan
memanfaatkan bantuan komputer.
Pengalaman banyak organisasi menunjukkan
bahwa suatu sistem penilaian prestasi kerja yang baik sangat bermanfaatn untuk
berbagai macam kepentingan, seperti:
1.
Mendorong
peningkatan prestasi kerja
2.
Sebagai
bahan pengambilan keputusan dalam pemberian imbalan.
3.
Untuk
kepentingan mutasi pegawai. Prestasi kerja seseorang dimasa lalu merupakan
dasar bagi pengambilan keputusan mutasi baginya di masa depan, apapun bentuk
mutasi tersebut seperti promosi, alih tugas, alih wilayah maupun demosi.
4.
Guna
menyusun program pendidikan dan pelatihan, baik yang dimaksudkan untuk
mengembangkan potensi karyawan yang ternyata belum sepenuhnya digali dan yang
terungkap melalui penialain prestasi kerja.
5.
Membantu
para pegawai menentukan rencana kariernya dan dengan bantuan bagian kepegawaian
menyusun program pengembangan karir yang paling tepat sesuai dengan kepentingan
pegwai dan kepentingan organisasi.
Disamping manfaat tersebut, sistem penilaian prestasi kerja pegawai
juga merupakan pencerminan prosedur pengadaan pegawai yang ditempuh oleh bagian
kepegawaian, jika prosedur tersebut baik, maka penilaian prestasi juga baik
begitupun sebaliknya.
Hal lain yang dapat terungkap melalui sistem penilaian prestasi
kerja ialah ketidaktepatan informasi tentang berbagai aspek manajemen SDM
seperti dalam hal informasi tentang perencanaan tenaga kerja, analisis
pekerjaan, uraian pekerjaan dan sebagainya yang dapat berakibat pada pilihan
yang tidak tepat dalam seleksi pegawai , pelatihannya dan konselingnya.
Kelemahan rancang bangun pekerjaan pun dapat terungkap melalui
sistem penilaian prestasi kerja. Artinya, jika uraian pekerjaan tidak tepat,
apalgi tidak lengkap, wewenang dan tanggung jawab tidak seimbang, jalur
pertanggungjawaban kabur dan berbagai kelemahan lainnya akan berakibat pada prestasi
kerja yang kurang memuaskan. Dalam hal demikian kesalahan begitu saja
dibebankan kepada pegawai.
Suatu
sistem penilaian prestasi kerja yang baik harus pula menunjukkan berbagai
tantangan eksternal yang dihadapi oleh para pegawai, terutama yang mempunyai
dampak kuat terhadap pelaksanaan tugasnya. Tidak dapat disangkal bahwa berbagai
situasi yang dihadapi oleh seseorang diluar tugasnya, seperti berbagai masalah
keluarga, keadaan keungan, tanggungjwab sosial dan berbagai masalah pribadi
lainnya pasti berpengaruh prestasi kerja seseorang. Berarti suatu sistem
penilaian prestasi kerja harus memungkinkan para pegawai untuk mengemukakan
berbagai masalah yang dihadapinya itu. Organisasi seyogyanya memberikan bantuan
kepada para anggotanya untuk mengatasinya.
Mengingat
pentingnya sistem penilaian prestasi kerja diterpakan secara baik, pengembangan
sistem tersebut mutlak perlu dilakukan dengan sebaik-baiknya.
B. Persiapan Sistem Penilaian Prestasi Kerja
Dapat dinyatakan secara kategorikal bahwa terciptanya suatu sistem
penilaian prestasi kerja yang baik sangat tergantung pada persiapan yang
benar-benar matang. Yang memenuhi empat persyaratan, yaitu: keterkaitan
langsung dengan pekerjaan, praktis, kejelasan standar dan adanya kriteria yang
obyektif.
Yang dimaksud dengan keterkaitan langsung dengan pekerjaan
seseorang ialah bahwa penilaian ditujukan pada perilaku dan sikap yang
menentukan keberhasilan menyelesiakn sesuatu pekerjaan tertentu. Misalnya sikap
ramah dalam memberikan pelayanan, ketepatan waktu memenuhi janji dan
sebagainya.
Suatu sistem yang praktis adalah cara penilaian yang dipahami dan
diterima oleh pihak penilai dan yang dinilai berarti adanya persepsi yang sama
antara dua belah pihak tentang segi-segi pekerjaan apa yang dinilai dan teknik
penilaian yang digunakan merupakan hal yang sangat penting.
Aspek penting lainnya dari suatu sistem
penilaian prestasi kerja ialah standar yang jelas, sasaran utamanya adalah
teridentifikasinya unsur-unsur kritikal sutu [ekerjaan serta menjadi tolok ukur
seseorang melaksanakan pekerjaan.
Aspek lain adalah adanya takaran yang
digunakan untuk mengukur prestasi kerja seseorang, adapun persyaratan dari
takaran tersebut adalah mudah digunakan, handal dan memberikan informasi
tentang perilaku yang kritikal yang menentukan keberhasilan dalam melaksanakan
pekerjaan serta harus bersifat obyektif.
Dalam melakukan suatu sistem penilaian
prestasi kerja yang harus dihindari adalah “Halo effect” yaitu opini
seseorang mengenai orang lain yang dapat berpengaruh terhadap penilaian yang
dilakukannya baik dalam arti positif maupun negatif.
Kecenderungan kedua adalah menghindari
penilaian yang ekstrim dalam arti ada bawahan yang dinilai terlalu positif atau
sangat negatif, atau mengambil jalan tengah yaitu dengan memberikan penilaian
merata kepada semua bawahan, hal tersebut akan berdampak ketidak adilan serta
kekurang obyektifan.
Kemungkinan ketiga adalah bersikap lunak
dan “murah hati” dengan memberikan nilai
tinggi kepada semua bawahan, karena menajer ingin mencari popularitas atau bersikap
keras dan pelit di mana semua bawahan diberikan nilai yang terlalu rendah.
Penilai juga harus menghindari prasangka
pribadi, seperti tradisi, pertimbangan primordial atau kebijakasanaan yang
sifatnya diskriminatif.
Agar para penilai mampu melakukakn penilaian
secara obyektif, maka ada tiga faktor yang harus dilakukan, yaitu:
1. Melatih para penilai tentang berbagi
teknik yang obyektif
2. Memberikan umpan balik kepada para
penilai tentang penggunaan cara-cara penilaian yang pernah diterapkannya.
3. Menggunakan teknik penilaian yang
dianggap paling tepat yang berorientasi pada prestasi kerja masa lalu maupun
yang ditujukan kepada kepentingan organisasi dimasa depan.
C. Metode Penilaian Prestasi Kerja
Terdapat dua pendekatan untuk melakukan suatu sistem penilaian prestasi
kerja, dimana keduanya mempunyai sasaran yang sama , yaitu menilai prestasi
kerja para pegawai secara obyektif untuk satu kurun waktu tertentu dimasa
laluyang hasilnya bermanfaat baik bagi organisasi seperti untuk kepentingan
mutasi pegawai maupun pegwai yang bersangkutan dalam rangka pengembangan
karirnya. Kedua pendekatan itu adalah:
1. Pendekatan Penilaian Prestasi Kerja Masa
Lalu
Pendekatan penilaian prestasi kerja masa lalu dilakukan untuk
menilai prestasi kerja bawahan pada kurun waktu tertentu di masa lalu.
Pendekatan ini memiliki beberapa metode penilaian, yaitu:
a. Metode skala peringkat
Metode skala peringkat merupakan metode tertua dan paling banyak
digunakan dalam menilai prestasi kerja masa lalu. Kelebihannya adalah
metode ini mudah dispersiapkan, tidak sulit digunakan serta dapat digunakan
untuk menilai banyak pegawai sekaligus. Adapun kelemahannya sangat
rentan dengan penilaian subyektif, serta penilaian yang bersifat kualitatif
masih dapat diinterpretasikan dengan cara yang berebda-beda Adapun prosedur
metode penilaian skala peringkat adalah:
1. Pada lembaran penilaian terdapat kolom
yang berisikan faktor-faktor yang dinilai seperti: kesetiaan, prakarsa,
kerajinan, ketekunan, sikap, kerjasama, kepemimpinan, kejujuran dan lainnya.
2. Pada kolom lain terdapat kategori
penilaian yang dapat dinyatakan dalam bentuk amat baik, baik, cukup, kurang
atau sangat kurang atau dengan menggunakan angka .
b. Metode cheklist
Dalam metode ini bagian kepegawaian mempersiapkan formulir isian,
yang mengandung nama pegawai, dibagian mana pegwai bekerja, nama dan jabatan
penilai, tanggal penilaian serta faktor-faktor yang dinilain dengan sorotan
perhatian utama ditujukan pada aspek-aspek kritikal dalam mengukur keberhasilan
seseorang menyelesaikan tugas dengan memberikan bobot nilai.
Kelebihan metode ini adalah
karena faktor-faktor yang idnilai diberikan bobot dimana yang dinilai hanya
yang berkaitan dengan tugas dan pekerjaan sesaorang, misalnya bobot bagi faktor
kepemimpinan tinggi bagi seseorang yang menduduiki jabatan manjer, sebaliknya
bobot kepemimpinan rendah bahkan tidak dinilai bagi seorang pekerja yang
melaksanakan tugas operasional dan tidak punya bawahan sama sekali.
Adapun kelemahannya penilain bersifat subyektif, interpretasi yang
tidak tepat serta cara pembobotan yang kurang tepat juga.
c. Metode pilihan terarah.
Metode ini mempunyai serangkaian pernyataan, baik yang bersifat
positif maupun negatif tentang pegawai yang dinilai. Pernyataan tersebut
menyangkut berbagai faktor seperti kemampuan belajar, prestasi kerja, hubungan
kerja dan berbagai faktor lainnya yang biasanya menggambarkan sikap dan
perilaku yang bersangkutan.
Dalam penggunaannya, berbagai pernyataan tersebut disusun
berpasangan seperti;
a.
Kemampuan
belajar dengan cepat berpasangan dengan kerja keras
b.
Hasil
pekerjaan memuaskan berpasangan dengan prestasi kerja
c.
Mampu
bekerja dalam tim berpasangan dengan senang bergau
l
Untuk pernyataan negatif juga dibuat
berpasangan misalnya:
a.
Sering
bolos berpasangan dengan sering terlambat
b.
Tidak
tanggap berpasangan dengan kecenderungan malas.
Jumlah pernyataan tergantung pada banyak
hal dari segi sikap, dan keperilakuan apa yang dianggap penting untuk dinilai.
Penilai harus memilih pasangan pernyataan yang menurut pendapatnya paling
menggambarkan sikap, perilaku dan kemampuan pegawai yang dinilai. Bagian
kepegawaianlah yang kemudian mengklasifikasikan berbagai pernyataan tersebut
untuk digunakan dalam membantu pegawai yang bersangkutan dalam menentukan
tindakan perbaikan.
d.
Metode Insiden Kritikial
Yang
dimaksud dengan metode insiden kritikal adalah peristiwa tertentu yang terjaddi
dalam raangka pelaksanaan tugas seorang pegawai yang menggambarkan perilaku
pegwai yang bersangkutan, baik yang sifatnya positif maupun negatif serta
dilakukan secara kontinu. Metode ini tidak dapat berjalan secara efektif jika
pegawai yang dinilai baru dinilai pada masa penilaian sudah dekat atau sudah
tiba.
e. Metode skala peringkat yang dikaitkan
dengan perilaku.
Dalam metode ini skala peringkat harus diikuti dengan deskripsi
atau uraian prestasi kerja yang baik maupun yang kurang memuaskan yang
dilakukan oleh pegawai dan dibuat oleh rekan kerja atau atasan langsung dari
pegawai. Deskripsi tersebut memungkinkan bagian kepegawaian menyusun berbagai
kategori perilaku pegawai dikaitkan dengan prestasi kerja. Langkah untuk
menyusun penilaian prestasi kerja semacam ini adalah:
1. Menentukan skala peringkat
2. Menentukan kategori prestasi kerja yang
dikaitkan skala peringkat
3. Memberikan uraian prestasi kerja
sedemikian rupa sehingga kecenderungan perilaku pegawai terlihat dengan jelas.
f. Metode evaluasi lapangan.
Penilaian metode ini menggunakan jasa ahli penilai yang bertugas
dilapangan untuk melalkukan penilaian secara langsung kepada para pegawai.
Hasil penilaian tersebut selanjutnya diberikan kepada atasan langsung pegawai
yang dinilai untuk diteliti, diubah, atau disetujui.. Penilaian ini juga
diberikan kepada pegawai yang dinilai untuk dibicarakan baik yang menyangkut
hal-hal yang positif maupun yang negatif untuk mengambil langkah-langkah dalam
peningkatan prestasi kerja.
g. Metode tes dan observasi
Metode tes dan observasi ini biasanya dilakukan untuk jenis
pekerjaan tertentu. Metode ini untuk menguji kemampuan pegawai yang menyangkut
berbagai hal seperti tingkat pengetahuan tentang prosedur dan mekanisme kerja
yang telah ditetapkan dan harus ditaati melalui ujian praktek yang langsung
diamati oleh penilai.
h. Metode komparatif
Metode ini dilakukan untuk membandingkan prestasi kerja seseorangn
dengan pegawai lain yang menyelenggarakan kegiatan yang sejenis. Pembandingan
ini dianggap penting bagi MSDM dengan lebih efektif dan rasional dalam rangka
kenaikan gaji atau upah, promosi dan pemberian berbagai bentuk imbalan kepada
pegawai. Tiga cara yang dilakukan dalam penggunaan metode ini, yaitu:
1.
Cara
peringkat; dalam cara ini seorang atau beberapa penilai menentukan peringkat
bagi sejumlah pegawai, mulai dari yang paling berprestasi sampai kepada yang
paling tidak berprestasi untuk melihat klasifikasi prestasi kerja pegawai yang
bersangkutan.
2.
Distribusi
terkendali yaitu metode penilaian yang mana para penilai menggolongkan sejumlah
pegawai yang dinilai kedalam klasifikasi yang berbeda-beda berdasarkan berbgai
faktor kritikal yang berlainan seperti prestasi kerja, ketaatan, kedisiplinan
maupun yang lainnya kemudian penggolongan tersebut dinyatakan dalam persentase
3.
Alokasi
angka yaitu para penilai memberi nilai dalam bentuk angka kepada semua pegawai.
Pegawai yang paling berprestasi adalah pegawai yang mendapatkan angka paling
tinggi dan pegawai yang memiliki angka terendah adalah pegawai yang tidak
berprestasi.
2.
Pendekatan Penilaian Dengan Orientasi Masa Depan
Telah
umum diketahui bahwa dalam meniti karir, setiap pegawai ingin mengembangkan
potensinya yang masih terpendam dan belum digali sehingga menjadi kemampuan
nyata yang efektif. Dikaitkan dengan konsep mendasar tersebut berarti bahwa
penilaian prestasi kerja seseorang tidak seyogyanya hanya ditujukan pada
pengukuran kemampuan melaksanakan tugas masa lalu dan masa kini, akan tetapi
juga sebagai instrumen untuk memprediksi potensi pegawai yang bersangkutan.
Dengan identifikasi potensi tersebut seorang pegawai akan dapat secara
realistis menentukan rencana karirnya serta memilih teknik pengembangan yang
paling cocok baginya. Karena itulah perlua melakukan penilaian yang
berorientasi kemasa depan.
Dewasa
ini dikenal berbagai teknik penilaian prestasi kerja yang berorientasi ke masa
depan. Empat diantaranya adalah sebagai berikut:
1. Penilaian diri sendiri.
Salah satu pandangan yang penting dipertahankan dalam MSDM adalah
bahwa setiap pekerja dapat mencapai tingkat kedewasaan mental, intelektual dan
psikologi. Apabila dikaitkan dengan pengembangan karir pegwai berarti seorang
pegawai mampu melakukan penilaian obyektif mengenai diri sendir, termasuk
mengenai potensi yang masih dapat dikembangkan.
Meskipun banyak pegawai yang menilai dirinya cenderung menonjolkan
ciri-ciri positif, namun bagi pegawai yang sudah matang jiwanya akan mengakui
bahwa dalam dirinya terdapat kelemahan. Pengakuan seperti ini akan mempermudah
baginya menerima bantuan dari pihak lain, seperti pejabat dari bagian
kepegawaian, atasan langsung dan rekan-rekan sekarjanya untuk mengatasinya.
2. Manajemen berdasarkan sasaran
Manajemen berdasarkan sasaran atau juga dikenal dengan Management
By Objectivies (MBO), suatu metode di mana melibatkan para anggota
organisasi untuk menentukan berbagai sasaran yang ingin dicapai di masa depan,
sehingga diharapkan pegawai merasa memiliki dan bertanggunjwab terhadap
pencapaian sasaran yang telah ditetapkan bersam tersebut.
Dari sudut pandang inilah teknik penilaian prestasi kerja
berdasarkan sasaran juga bisa digunakan. Dalam penggunaan teknik ini seorang
pegawai beserta atasannya menetapkan sasaran prestasi yang akan dicapai dalam
kurun waktu tertentu di masa depan. Tentunya pegawai tersebut berusaha untuk
mencapai sasaran dengan usaha maksimal serta motivasi yang kuat. sementara atas
pegawai akan memberikan arahan untuk pencapaian target
3. Penilaian psikologi
Penialaian psikologikal artinya pemanfaatan jasa psikologi dalam
melakukan penilaian pegawai. Keterlibatan ahli psikologi dalam penilaian dalam
bentuk identifikasi berbagai potensi pegawai untuk kepentingan promosi jabatan
ke depan. Para ahli psikologi melakukan berbagai teknik antara lain wawancara,
berbagai tes psikologi, diskusi bagi para stekholder atau peninjauan atas
penilaian lain yang telah digunakan oleh orang-orang lain dalam organisasi.
4. Pusat-pusat penilaian
Salah satu perkembangan yang paling baru dalam penilaian adalah
penggunaan pusat-pusat penilaian. Teknik ini digunakan untuk menilai para
manager tingkat mengengah yang diperkirakan memiliki potensi untuk menduduki
jabatan manajerial yang lebih tinggi. Skenarionya adalah:
1.
Organisasi
membentuk pusat penilaian diluar lokasi pekerjaan dan pihak yang terlibat pergi
kepusat penilaian tersebut dengan biaya organisasi.
2.
Pihak
yang terlibata adalah pegawai yang akan dinilai, atasan langsung, pegawai MSDM,
dan ahli psikologi
3.
Dengan
menggunakan pola yang sudah baku, maka penilaian dilakukan oleh banyak penilai
dalam berbagai bentuknya.
4.
Pegawai
yang akan dinilai akan melakukan simulasi dalam bentuk permainan.
5.
Penilaian
diarahkan pada faktor kekuatan, kelemahan daan potensi pegawai yang dinilai.
6.
Setelah
masa penilaian akan berakhir, para penilai mengumpulkan hasil penilaian serta
mendiskusikannya untuk memperoleh konsensus tentang kemampuan dan potensi
pegawai yang dinilai.
Penilaian dengan metode ini telah memberikan banyak manfaat baik
kepada organisasi dalam rangka promosi jabatan atau alih tugas maupun kepada para
pegawai untuk mengetahui kelemahan dan potensi yang dimiliki.
BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Sistem
penilaian prestasi kerja adalah suatu pendekatan dalam melakukan penilaian
presatasi kerja pegawai yang dilakukan oleh manajemen SDM, pejabat atasan langsung,
pihak ketiga, dan pegawai yang bersangkutan
Dalam melakukan penilaian perlu persiapan matang. Yang memenuhi
empat persyaratan, yaitu: keterkaitan langsung dengan pekerjaan, praktis,
kejelasan standar dan adanya kriteria yang obyektif.
Penilaian dapat dilakukan melalui dua pendekatan yaitu pendekatan
prestasi kerja masa lalu yang meliputi metode skala peringkat, cheklist,
pilihan terarah, insiden kritikal, skala peringkat yang dikaitkan dengan
perilaku, evaluasi lapangan, tes dan observasi, dan penilaian komparatif serta
pendekatan masa depan yang meliputi empat metode yaitu: penilaian diri sendiri,
manajemen berdasarkan sasaran, penilaian psikologikal, dan pusat-pusat
penilaian.
B. Saran-saran
Makalah ini masih sangat memiliki ketrebatasan untuk menjelaskan
secara lebih rinci tentang sistem penilaian prestasi kerja sehingga diharapkan
kepada para pembaca banyak mencari dan mempelajari sumber-sumber lain mengenai
sistem penilaian prestasi kerja.
DAFTAR PUSTAKA
Hasan,
Muhammad Tholhah, Islam dan Masalah Sumber Daya Manusia, Cet. II,
Jakarta: Lantabora Press, 2003
Komariah,
aan dan Engkoswara, Administrasi Pendidikan, Cet. I, Bandung: Alfabeta,
2010
Sedarmayanti,
Pengembangan Kepribadian Pegawai, Cet. II, Banung:Mandar Maju, 2010
Siagian,
P. Sondang, Manajemen Sumber Daya Manusia, Cet. VII, Jakarta: Bumi
aksara, 1998
Rivai,
Veithzhal, Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan dari Teori ke
Praktek, Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2006
Utama,
Mudiartha I wayan, Mujiati Ni Wayan, Ardan I Komang, Manajemen Sumber Daya
Manusia, Denpasar: Graha Ilmu, 2011
2 Komentar:
ijin kopas pak,,, #GreatWrote
mantap kanda pencerahan bagi ASN
Posting Komentar
Berlangganan Posting Komentar [Atom]
<< Beranda